A simplicidade é uma das chaves para que boas idéias funcionem junto ao grande público. Fiquei surpreso com mais uma idéia do grande irmão Google, chamada de Google Voice.

A idéia é simples: o Google oferece um número que você pode distribuir para todos os seus contatos. Ao receber um telefonema para esse número, o Google redireciona a sua chamada para todos os seus telefones cadastradados, ou seja, numa única ligação, a sua linha fixa, do trabalho e celular tocarão. Você também pode definir grupos específicos como pessoas da sua família que, por exemplo, ao ligarem para o seu número Google terão a sua chamada redirecionada para todos os seus telefones. No caso do seu chefe telefonando, por exemplo, a chamada dele pode cair diretamente na secretária eletrônica.

A beleza e a simplicidade estão mesmo é na linha de negócio traçada no Google Voice. O Google percebeu que tem uma enorme quantidade de fibra ótica cruzando os EUA e o mundo. Por que não utilizar essa capacidade disponível para se tornar uma operadora de telefonia também? O Google comprou o Gizmo5, uma operadora de telefonia online que compete com o Skype e outras operadoras de VOIP nos EUA, e está trabalhando para tornar o software da Gizmo5 a sua plataforma base de lançamento para competir com as grandes companhias. Antes de ser comprado, o Gizmo5 oferecia por US$ 6,00 ao mês, 300 minutos de ligações para qualquer lugar dos EUA.

Imaginem situações como você não precisar mais pagar para falar para nenhum lugar do país ou do mundo, desde que você use a infra-estrutura Google? Fica a pergunta do que o Google pedirá em troca para o usuário final para oferecer o serviço. 15 segundos de propaganda? Tem muita gente que vai aceitar.

Segue um breve vídeo que explica a idéia

Estou atualmente escrevendo o meu TCC – Trabalho de Conclusão de Curso – do MBA que fiz no IBMEC. No meu tema, analiso a estratégia da SAP entrar nos mercados SME, de empresas médias, a luz das teorias da Cauda Longa e Oceano Azul.

A “Cauda Longa: Do Mercado de Massa para o Mercado de Nicho” é um daqueles livros de virar a cabeça. Ele toma o mercado de CDs americano como modelo para explicar a sua teoria. No mundo atual, o que rege é a escassez pois o varejista do mundo real de tijolos e lojas espalhadas nos shopping centers, tem um espaço limitado de prateleiras, nos seus estoques e que, por causa disso, deve conter apenas os hits, aqueles CDs de maior vendagem.

Com o advento da Internet, o verdadeiro mercado de massa consumidora está nos nichos. Imagine um revendedor que possui produtos que individualmente vende poucas unidades para um determinado nicho. Imagine agora que esse mesmo revendedor tenha centenas de milhares de produtos que atingem milhares de nichos: está formada a Cauda Longa.

Outro livro que utilizo como insumo para o meu TCC é “A Estratégia do Oceano Azul: Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante”. Nesse livro orienta como a empresa pode conduzir a sua estratégia de negócios pelo sem entrar na concorrência irracional por preços com os seus concorrente oferencendo produtos commoditizados, o que o autor chama de oceâno vermelho. O objetivo é navegar com a empresa por mercados inexplorados.

Sobre esse livro, eu entro em detalhes depois. Já o li e, garanto, é muito bom. Mas estou agora escrevendo um resumo sobre o Cauda Longa e ele ainda vai tomar conta dos próximos posts.

E vamos por partes.

Em momentos de crise, o CIO já sabe que, a qualquer hora, o seu telfone irá tocar e o CFO poderá lhe chamar para cortar custos, botando a tesoura em ação. O CIO sabe que um crescimento de receita gera uma maior demanda das áreas de negócio para os serviços de TI.  Sendo que em momentos de crise, por não ser uma área core business da empresa, TI é a primeira a ter o seu orçamento cortado.

Tem-se de um lado a clássica pressão das áreas usuárias como um fator direcionador, demandando por flexibilidade dos sistemas, agilidade e prazos agressivos. Do outro lado como um fator limitador, o CFO pressionando pela diminuição do TCO. É a crise.

Seguem sugestões que colhi para casos extremos como esses:

Gestão da Infra-estrutura

Diminuir a complexidade da infra-estrutra é uma ótima prática para cortar custos. Tenho um caso de um cliente que queria a melhor ferramenta de Portal, a melhor ferramenta de integração e o melhor BI. Você pode ter o estado da arte em tecnologia para Portal com a BEA, na integração com SAP e BI com Cognos, e por aí vai na grande lista de produtos de pratilheira em TI. Sempre defendi que a melhor postura é escolher uma bandeira e seguir com ela o máximo que você puder na sua linha de produtos. Nem sempre você terá o melhor mas diminuindo o número de bandeiras de tecnológicas você consegue padronizar a sua administração de ambientes heterogêneos e manter o seu time interno treinado em apenas um brand tecnologico.

Em breve: um post sobre Manutenção de Aplicações.

Alguns clientes tem me perguntado o que precisam fazer para não terem problemas nos SPED. Outros, dizem que já ter  a solução e que basta alguns dias de consultor FI e um Abap para resolver o problema. A questão não é bem essa: antes de ser um problema para TI resolver, o SPED é uma questão de negócio. Para complicar maia ainda, é uma questão tributária. Para se ter uma idéia desse nó, um levantamento do IOB feito em 2007 identificou nesse ano 15.000 alterações nas legislações tributárias no Brasil nas esferas federal, estadual e municipal.

Não sou especialista no assunto mas me aprofundei devido principalmente ao grande alarde que está no mercado atual com todo mundo correndo atrás de um projeto de SPED. Como todo bom projeto, existem alguns pontos básicos que TI deve estar alerta junto com as áreas de negócio ao ser abordados no SPED. Enumero aqui pontos simples e que tenho escutado bastante dúvidas.

- Nível de aderência ao plano de contas referencial

Para simplificar a vida (do Governo é claro) e não ter de lidar com os milhares de plano de contas existentes nas empresas, o Governo exige no SPED que quaisquer plano de contas devem ter os seus saldos transpostos para o plano de contas do governo para eles possam fazer a apuração. A tendência à simplificação que tenho visto em alguns clientes é achar que isso é uma questão de fazer um “de para“, ou seja, de que basta fazer um programa para carregar os saldos de uma conta para outra e fim de papo.

No exemplo acima, não teremos problema já que você tem de consolidar dois valores do plano de contas em um (N para 1). No exemplo abaixo, as coisas ficam mais difíceis.

Nesse caso, terá de haver um estudo por parte da contabilidade e áreas de negócio envolvidas para adaptar o plano atual ao plano de contas do Governo. Novamente, lembro que essa não é uma tarefa de TI e a área de negócios terá de cuidar de tudo.

- A área tributária passa a ser vista como um centro de lucro para a empresa

Uma coisa positiva que tenho visto sair dos projetos de SPED é que as áreas de planejamento tributário, nas empresas com visão moderna, passam a ser vistas como fontes geradoras de receita com altíssimo nível de economia no pagamento de impostos.  No passado, cada empresa gerava o seu LALUR (livro de apuração do lucro real) e envia para o Governo. Agora, o Governo irá gerar o seu LALUR, com base no envio do seu SPED, e na sequencia o Governo é que dirá quanto de imposto você deverá pagar.

O SPED promove a quebra de alguns paradigmas como o manuseio das notas fiscais em papel, recebimento de uma nota para cobrir a entrada da mercadoria e a entrega de várias obrigações fiscais. Por este motivo, as pessoas envolvidas nestes processos serão diretamente impactadas pelas mudanças do SPED, o que levará as empresas a investir em capacitação para que todos tenham o perfeito entendimento do novo cenário, para assim estarem completamente adequadas a esta nova realidade. O SPED exigirá uma mudança cultural nos profissionais, seus processos de trabalho e mudanças de visão voltadas para o negócio das empresas.

- O Governo e os Processos

Podemos imaginar o SPED como um parafuso com uma rosca “infinita”. O Governo vai cada vez mais apertando, apertando e dando voltas, com sofisticadíssimos sistemas de análise tributária ao seu lado e forçando nas empresas uma organização das áreas de contabilidade. Como o SPED envolve várias áreas de negócio, as empresas terão que se preparar para que os processos tenham uma comunicação eficiente, garantindo assim o fluxo das informações, e conseqüentemente, o atendimento ao SPED por completo.

-    Estou ocupado agora. Pode ser daqui a uns 30 minutos?
-    É rápido. Creio que decidiremos logo sobre esse ponto e eu te deixo em paz em seguida.
Quantas vezes já ouvimos essa conversa? Muitas vezes, aceitamos o convite dos “5 minutos” por pura educação. 5 que viram 10 e, em seguida, aparece logo uma outra pessoa da sua equipe pedindo 5 minutos.

Falar que um dia de 8 horas de trabalho diário não cabe mais na sua rotina é ser redundante. O trabalho nas grandes empresas está cada vez mais tendendo à projetização. A orientação a projetos trouxe agilidade as antigas estruturas funcionais e hierárquicas. O problema foi que a velocidade e a quantidade de projetos que cresceu embaixo do executivo se transformou numa avalanche de demandas de informações. A projetização que buscava trazer agilidade se voltou contra ele. Pior, começou haver uma constante necessidade de aprovação das equipes à cada passo, a cada etapa vencida pelo projeto.

-    Você tem 5 minutos? Preciso decidir em conjunto com você um item do nosso projeto.

Sabemos também que no nosso mundo corporativo extremamente competitivo, a necessidade de se mostrar uma pessoa de valor tornou-se quase que uma obsessão nos escalões técnicos.
No olho desse furacão encontra-se o nosso executivo, Gerente de uma unidade de negócios ou Diretor, dando a sua cota de 5 minutos de participação em cada projeto, fazendo o coaching do seu time, correndo para ler todos os emails os quais ele é copiado, controlando os números da sua equipe e… quando é que ele tem tempo para tomar as decisões que trarão rentabilidade ao negócio? Quando é que ele tem tempo para dar o rumo à sua gerencia? Quando é que o executivo terá tempo para trabalhar efetivamente naqueles pontos os quais ele será medido no final do ano pelos seus superiores? Você precisa de mais do que 5 minutos para responder a essas questões.

Existem algumas verdades absolutas que nós devemos admitir para que, encima delas, tomemos as decisões corretas. Vou listar aqui algumas dessas verdades que, após admiti-las, eu realmente tive ganhos de produtividade no meu trabalho.

Verdade número 1: Você não terá tempo de acompanhar todos os projetos que ocorrem abaixo de você. Admita isso para o seu próprio bem, dos seus subordinados, e da sua família muitas das vezes. Se você gastou do seu tempo montando as equipes de projeto, parta do princípio que você deve realizar um coaching quinzenal e avalie os resultados. Faça a sua secretária filtrar todas as ligações que chegam a você. Entenda que não é necessário a sua participação em todas as reuniões. Defina quando e onde você participará com o seu tempo no dia-a-dia dos projetos. Você dá o tom e não os fatos a sua volta.

Verdade número 2: Delegue, delegue, delegue. A agilidade das decisões nas equipes de projeto depende diretamente da sua não participação. Parece incrível mas é a mais pura verdade. Gerenciar, muitas vezes se parece como dirigir um ônibus sentando no último banco, você repassa as instruções a todo mundo mas não move uma palha para o ônibus andar. É o bom e velho empowerment. Dar poder de decisão as pessoas exige coragem e confiança. Muitas das pessoas, principalmente no Brasil aonde a cultura patriarcal permeia ainda as nossas relações trabalhistas, virão tomar a sua benção a cada decisão. É o hábito do subordinado delegar os seus problemas para cima. Livre-se deles! Cuidado, para muitos funcionários, dar o grito de independência do chefe é o mesmo que joga-los no fosso da indecisão. Uma ajuda do RH muitas vezes ajuda. Com pequenos workshops pode-se apoiar um grupo de coordenadores ou gerentes de projetos a se alforriar do seu patrão.

Verdade número 3: Foco, foco, foco. Conseguindo mais tempo, nada mais lógico de você focar o seu trabalho e naquilo que você foi contratado. Focar em algumas ações, focar em alguns projetos críticos, focar nos principais números. Saiba que você muitas vezes será classificado como aquele chefe que demora a responder os emails. Paciência, você não foi contratado para responder emails, foi contradado para gerar um resultado superior. Você descobriu na verdade número um que não tem como arranjar tempo para acompanhar tudo. Descobriu na verdade número dois que precisa ajudar as pessoas a se libertar da sua esfera de decisão, mas muitos ainda não vão compreender isso.
Troque as ações que demandam um ciclo longo de resultados por algo que tenha maior impacto e visibilidade num ciclo curto. Decisões gerenciais são de difícil visibilidade até para você mesmo.

Ações como essas tornam o seu tempo mais bem aplicado. Um time bem conduzido ajuda a trazer uma maior rentabilidade ao seu negócio e apaga o mito da pessoa indispensável. Sim, porque ninguém é indispensável. Isso pode soar um pouco estranho pois, para muitos, tornar-se indispensável é uma maneira de assegurar o seu emprego.
Descobri que uma das melhores maneiras para se ascender numa empresa é tomar o cuidado para não se tornar uma pessoa indispensável e sim uma pessoa de valor. Pessoas que trazem valor ao negócio tendem a ascender cada vez mais na estrutura das empresas, diferentemente dos indispensáveis que costumam ficar pregados numa determinada posição.
Gerencie o seu tempo, tenha valor e deixe o caminho livre para você mesmo.

Escrever um blog é novidade para mim. O que me deixa tranquilo é que escrever sobre tecnologia ou gestão é algo fácil porque eu gosto. Dizem que tudo o que fazemos com gosto tende a dar certo. Vamos ver.

Já caminhei por muitas empresas como consultor, gerente de projeto e de negócios. Quero compartilhar aqui algumas boas idéias que presenciei e práticas de mercado que acho interessantes, sejam para CIOs, gerentes e clientes.

Bem vindo ao blog e boa leitura!